三菱电机：智能制造 价值创造
当今世界，智能制造炙手可热，已经成为制造业主要国家大力推广的方向。美国有“再工业化战略”，德国是“工业4.0”，日本叫“工业价值链”，中国则推出了“中国制造2025”。尽管提法各异，但是大家的最终愿景却是一致的，只是在实现目标的手段、方法论有所区别。
“中国制造2025”将智能制造作为战略的主攻方向。政策利好下，不仅是中国制造业领先企业加快转型，国外先进企业也纷纷加入到中国这个全球制造业第一大国的这场正在进行的深刻变革中，力图成为智能制造的主导者。
作为日本制造“代名词”级公司，三菱电机十分看好以智能制造为目标的中国制造业发展，正在加速智能制造业务在中国的落地。生产现场是制造业的基石，传统制造企业想要在竞争中取胜，势必要厘清自身企业面临的问题，明确目标，切实有效地推进智能制造。
变身智能制造服务商
这是王坚第二次在三菱电机自动化任职，第一次 是在2005年到2010年间，王坚在三菱电机自动化担任副总经理，负责三菱电机FA（工业自动化）业务在中国的拓展和推进。2017年4月，王坚出任三菱电机自动化总裁，主攻智能制造业务在中国市场的落地。
王坚告诉《世界经理人》：“现在的经济环境和第一次来中国工作时发生了很大变化。当时中国制造业正处于自动化大发展时期，现在则是智能制造的大发展时期。三菱电机自动化也由工业自动化产品及解决方案供应商，发展成为智能制造解决方案服务商。”
王坚表示，接下来的任期，他将更加关注为客户创造价值。任职以来，在公司内部成立了智能制造推进部门，并加强与政府、科研院所和高校的对外交流和合作，积极参与到中国智能制造相关的项目中。2017年，作为工信部国家智能制造首批试点示范项目之一，机械工业仪器仪表综合技术经济研究所（简称：仪综所）的智能制造综合试验验证平台建成。其中，三菱电机e-F@ctory个性化定制示范产线,是国内唯一一条可进行工业控制网络、功能安全与信息安全、智能化产品通用技术要求、能效评估等智能制造相关基础共性及行业应用标准的研究与验证的示范产线。
作为一家有着近百年历史和深厚技术基因的制造企业，早在2003年，三菱电机就开始提出了e-F@ctory智能制造解决方案，与王坚深度对话之后，《世界经理人》发现，对“人机协同”和“立足现场”的重视和应用，是三菱电机e-F@ctory的两大特点。王坚介绍，e-F@ctory融合自动化和IT技术，以从生产现场出发进行经营改善为目标，充分发挥“人、机器和IT的协同”，实现柔性生产，降低供应链、工程链的总成本，帮助企业推动并实现智能制造，从而创造更多价值。
素有三菱电机“母工厂”之称的名古屋制作所就率先导入了e-F@ctory，如今已经成为三菱电机智能制造解决方案的“样板工厂”，以名古屋制作所的“E4工厂”为例，该工厂采用e-F@ctory系统与物联网（IoT）技术后，生产效率进一步提升、设备能耗显著降低。与系统应用前相比，工厂能源成本大幅削减约30%，且制作所全年耗电量也削减13%。
中国制造业突飞猛进，正由量变阶段逐步进入到质变阶段。
三菱电机自动化机器制造（常熟）有限公司（下称常熟工厂），这家位于中国的e-F@ctory样板工厂，也是众多正在转型的中国制造企业参考的范例。常熟工厂主要生产伺服系统、可编程控制器、人机界面等产品，未来还将生产工业机器人。为灵活应对市场需求的多样化，实现多品种变量生产，同时缩短交货期并确保高品质，常熟工厂在设立之初则基于e-F@ctory理念进行整体规划，不仅实现高效生产，而且充分考虑了降低能耗。
除了在自身积极践行e-F@ctory解决方案以外，三菱电机于2012年发起并成立了e-F@ctory Alliance，联合软件供应商、设备制造商、系统集成商、元器件供应商等在内的全球知名企业，通过“强强联手”为客户提供综合解决方案。目前，e-F@ctory Alliance在全球已经拥有约450家合作伙伴。2015年底，中国e-F@ctory Alliance正式启动，短短两年间，已有约100家包括企业、科研院所等在内的合作伙伴。截至目前，全球已有约200家企业成为三菱电机e-F@ctory的客户，导入案例超过7300例。
立足现场，自下而上
如何才能实现真正的智能制造是中国制造企业普遍困惑和关注的问题。
王坚表示，中国企业应该走出一个认知误区，即智能制造不是简单的机器换人，不是全自动生产线，也不是大数据、云计算和互联网+。王坚向《世界经理人》举了一个例子，三菱电机服务的一家手机代工厂，生产现场有很多工人，因为人员成本的大幅上涨和不断攀升的人员流失率，这家手机代工厂打算采用工业机器人来替代工人。可以理解，采用工业机器人替代工人的目的是降低成本，提高生产效率，但是单纯的“机器换人”一定就能够达到目的吗？三菱电机自动化对这家工厂进行分析后，发现这家工厂为了确保品质，最大程度细化了整个生产线的工序，所以才会需要大量的工人，且基本做的是一个非常简单且不容易犯错的工作。
“智能制造是个系统工程，将生产工人全部替换为工业机器人之后，未必可以降低成本和提高生产效率，因为流程并没有改变，反而可能制约了柔性管理。”王坚解释道。他表示，企业首先应该考虑清楚三个问题：目标是什么？真正的问题是什么？如何解决这些问题？
正因如此，三菱电机的智能制造解决方案十分重视生产现场。他们认为，生产现场是制造业的基石，传统制造企业想要在竞争中取胜，势必要厘清自身企业面临的问题。
三菱电机将企业的智能制造水平分为四个阶段或层次：Level 1是数据收集阶段，对象还停留在工序。Level 2是可视化阶段，对象是生产线。 Level 3是分析阶段，对象扩展到整个工厂。Level 4是创新阶段，对象视野已经上升到多工厂价值链整体，对上述中的生产管理业务/体系进行创新。
王坚认为，转型中的制造企业应该准确把握自身处于智能制造的哪个水平阶段，然后才是考虑目标的实现方法和手段。比如三菱电机自动化此前曾为中车集团旗下的一家子公司进行智能化咨询，客户刚开始提出了导入新设备的需求。在双方深入交流并进行生产现场勘察后，发现该公司亟待解决的问题并非导入设备，而是另外的两大问题，一是生产周期长，二是中间产品库存量大。于是，继续深入生产现场寻找问题的症结所在，梳理出需要改进的问题点，分析引发问题的真正原因，在此基础上为其重新进行生产流程的规划。最后，该工厂在没有引进任何新设备的情况下，仅仅通过咨询进行生产流程再造，原有设备的运转率便提高10%以上，交货期缩短近20%。
“目前，该工厂已经梳理进入智能化的下一阶段，导入智能化生产设备。该工厂的情况基本也代表了当前中国大部分企业的现状。所以制造企业一定要从自身现状出发，从生产现场出发，循序渐进，才能有效推进并实现智能制造。”王坚说。
这也是三菱电机智能制造解决方案的优势，采用“自下而上”的思维，始终抓住变动的生产现场，王坚说：“企业如何走上智能化道路肯定不是一条路，有各种各样不同的走法。我们一直认为制造业要扎根于生产现场，因为现场是动态的，无法套用某个程式化的解决方案。”
对于已经有具体项目立项，但不明确如何实施的企业，三菱电机会为其进行管理方式、生产方式、以及实现方法的设计，包括自动化、信息化的设计。对于已经明确了项目需求，需要采用硬件、软件进行实施的企业，三菱电机则为其进行设备或产线设计、设备导入、系统导入等。对于已经导入了自动化和信息化系统，但运用效果不佳的企业，三菱电机帮助其进行改善运用效果，并将效果持续稳定化。
王坚表示，这不是一个标准化系统套用，而是一个覆盖智能制造全周期方法论，从诊断咨询、整体规划、产线设计、设备导入直到运营维护，根据企业目前的现状和愿景，为企业定制合适的解决方案。
人机协同，合作共赢
王坚告诉《世界经理人》：“智能化产线不仅仅是自动化水平的提升，需要考虑设备的生产效率、合格品率、运转率等等，重要的是人机协同，而不一定要全自动化。”
以三菱电机集团旗下的一家工厂为例。该工厂在20多年前产品种类相对单一，且需要大批量生产，于是当时导入了一条长超六十米的全自动生产线。刚刚建好时的生产效率非常高，但随着时间和环境变化，设备运转率逐步下滑。原因是少批量多品类的市场需求增加，工厂的产品种类日益丰富。当生产线更换生产机种时需要一定的停机时间，使得产线运转率下降。
王坚进一步解释到，大家谈生产效率时，往往只谈单位时间内的生产效率，很少考虑单位面积。六七十米长的生产线其实占地非常大，生产方式也不适合当下的市场环境。于是重新改造了生产方式：把人的灵活性跟设备的效率性两者结合起来，形成人机协作的工作单元，每个单元大概只需要一个人，但是用了多台工业机器人，并增强了数据分析等能力。对于这样的改造，王坚给出了一个数据对比:“人机协作”的生产线占地只是原来面积的1/9，而设备运转率却大大提高，实现高效的柔性生产。
智能制造不是简单的机器换人，也不是全自动生产线。
在王坚看来，智能制造的关键在于充分发挥“人、机器和IT 之间的协同”，从生产现场出发实现经营改善，降低覆盖整个供应链、工程链的综合成本，为企业创造价值，提升竞争力。
“各个企业都在致力于解决制造业的问题，既是竞争对手，也是合作伙伴。未来的制造业将更加具备开放性，竞争的企业也只是某一层面的或者某一领域的竞争，更多时候是大家在同一个开放式平台上，发挥自己的技术优势，结成联盟，共同为企业提供解决方案，前面提到的e-F@ctoryAlliance也是基于这一趋势。”王坚说。
“中国制造2025”是提升创新力，融合产业化和信息化，提升产品质量，构建品牌，推进环保制造的国家综合政策。高端工业机械，电力交通设备，电动车等新能源车以及医疗器械等成为10大国家重点产业，而三菱电机在各领域拥有的成熟先进技术，将贡献于这些重点产业及相关事业。
