将中国变成“第二家乡市场”――丹佛斯公司首席执行官访谈
2006年第一期《麦肯锡季刊》中，Bill Hoover――麦肯锡驻哥本哈根办事处总监采访了丹佛斯CEO雍根柯劳森先生。从90年代进入中国最初的策略及运营，到如今丹佛斯将中国视为其第二家乡市场，笔者就丹佛斯在中国十年间作出的重大决策及契机进行了采访。
与其他的许多跨国公司一样，丹佛斯初次登陆中国时也是小心翼翼。90年代中期，该公司将旗下部分阀门、压缩机和传动控制的生产线搬迁到中国，以利用当地成本较低的人力资源。那时候丹佛斯将一部分产品销往世界各地，剩下的产品则由本地消化，以较高的价格供应给中国沿海大城市的一些企业客户。
这种方式获得了成功：大约十年以后，丹佛斯在中国取得了引以为豪的利润、高增长率，以及与中国官方的良好关系。但是在1996年接手家族生意的首席执行官雍根柯劳森的眼中（该公司2004年的销售净额为22亿欧元），丹佛斯在中国的潜力尚未完全发掘。他在思考这样一个问题：一如既往的谨慎方式能否使丹佛斯在中国这个40年后有可能取代美国成为世界最大市场的地方保持持久和有利的地位？
一家公司在中国的长远目标，以及对所需采取步骤的时机把握，都是全世界的首席执行官正在思考或者说应该思考的问题。对丹佛斯来说，还要考虑另外一个因素：丹佛斯来自一个仅拥有510万居民的国度，该公司强烈地意识到，只有获得超越其疆土的市场领先地位，才能达到强劲增长。
丹佛斯紧紧抓住了二战后欧洲的经济重建和融合时机，将这片大陆上的许多国家都变成其广阔的“家乡市场”。但是在美国、日本和韩国，丹佛斯遇到了许多其它跨国公司也面对的难题--由于行动的迟缓而未能挑战当地历史悠久的本土公司的市场地位。如今，柯劳森相信，一扇前所未有、但稍纵即逝的机遇之窗正向丹佛斯敞开，去中国这一未来的重要市场占据市场领先地位。在与麦肯锡哥本哈根分公司资深董事Bill Hoover的访谈中，柯劳森先生谈到了其公司关于将中国变成“第二家乡市场”的战略，以及该战略开展过程中将遭遇的经营和组织方面的挑战等。
《季刊》：丹佛斯90年代在中国的战略是怎样的？
雍根柯劳森：我们那时其实没有什么长期战略。我们的产品行销80多个国家，在约20个国家设有工厂，所以觉得中国是这些市场中的一个――尽管随着时间流逝，它所蕴涵的巨大潜力越来越明显。基本上来说，我们在中国利用工资差距逐渐拓展生产能力。部分产品行销到世界各地，其中一些销售给中国沿海地区快速增长的大型本土和跨国公司。
在两方面，我们都十分幸运。1993年，我们获得了成立全资子公司的营业执照，我们无需应付合资企业中存在的困难--事实说明这对许多西方公司来说都是很棘手的。另外，我们派到中国寻找工业开发区的一位部门总裁找到了理想的地点。我们在天津市武清开发区购买了一片土地。开始，我们的工厂还在建造中时，我们在那里租用了制造场地。1996年，一切准备就绪。从那时起，我们拓展了四倍。如今那里拥有7条生产线以及650位雇员。
《季刊》：为什么说武清开发区是一个明智的选择？
雍根柯劳森：武清离北京仅有两小时车程，又拥有足够的成本较低的劳动力资源。另外武清与北京距离较近--国外人员希望居住在首都，这样他们的子女可以进入国际学校就读。同时，丹佛斯在这片小工业区是一个比较大的公司，这就意味着我们能得到来自官方的大量关注。如果是在已经有许多大型跨国公司进驻的大型经济开发区，情况就不是这样了：在那里，我们将只是一只“小老鼠”。
《季刊》：能介绍一下贵公司的生产系统和产品线吗？在90年代，您是否使他们适应中国的市场条件？
雍根柯劳森：不，开始我们仅仅复制了我们在欧洲的生产线，甚至采用原有的供应商。也就是说，我们雇佣当地人，并教会他们如何操作机器，下一步我们开始选择当地的下级供应商。我们的战略是不要同时从事太多困难的事情。
这种方式确保我们能拥有与丹麦或德国同样的质量和生产效率，同时利用中国较低的人工费来大幅度降低成本。因此在90年代中期至晚期，我们在中国的业务进展得相当顺利。我们成长并且赢利。我定期去中国，与地方和国家政府官员进行认真而卓有成效的沟通。尽管如此，公平地讲，中国已经被逐步提上日程，但也仅仅是众多市场之一。
《季刊》：2004年，丹佛斯引人注目地加速了在中国的步伐。公司如今的目标是每年增长50%，到2008年使销售额增长四倍--逐步使市场占有率达到15－20％，正如丹佛斯在欧洲所保持的份额。这种改变源于何处？
雍根柯劳森：有两件事情使我大开眼界，也让我开始思考关于中国的长期战略。第一件事情就是有一天我在报纸上读到，一家大型欧洲制造商对其在中国40%的增长感到高兴，直到它发现其产品所在市场的增长率是80%；也就是说，它实际上正在丧失市场份额。这使我开始思考我们在中国究竟获得了怎样的成功，我们是否也被高出欧洲地区许多的增长率所迷惑。
第二件事情发生在我和妻子实现长久以来的一个心愿时：我们沿着古老的丝绸之路进行了一次旅行，从哈萨克斯坦的Almaty出发，直到中国西部新疆自治区的乌鲁木齐。 两天之内，我们开着一辆“陆地巡洋舰”穿越了许多给我留下深刻印象的落后地区，最后到达中国边境--我们中国公司的总裁开着另一辆“陆地巡洋舰”迎接了我们。 一进入中国境内，我就惊讶于良好的道路和路边漂亮的人行道，总的来说，这个距北京和上海千里之外的遥远地区的现代化程度和井然秩序，让我感到很意外。在乌鲁木齐，我透过一家制衣厂的窗户看里面的车间，在这样一个遥远的地方看到高度自动化的工厂，我感到很吃惊，而那里的劳动力成本肯定非常低。在一家商店，我夹杂在普通中国购物者中，发现店里有专卖服装和价值100美元的领带。另一件尤其吸引眼球的东西，就是一个配有变换器的冷柜，能控制电动机速度并达到节能的目的--这件高档产品你甚至在丹麦大一点的镇上都不常见。
尽管这些都是零星的感性认识，但一路上中国让我印象深刻，我感觉到还有许多机会我们还没有抓住。因此我这么问我们的董事长：“我们在中国正以35%的速度扩张，获利丰厚，但仅有这些就够了吗？”他不知道答案，我们中国公司的董事会中也没有人知道。为了找出答案，我们决定对所有产品市场进行一次探索性回顾。然而这件事情真正做起来要困难得多，因为中国的官方市场数据少得可怜。
《季刊》：你们的答案是什么？
雍根柯劳森：我们发现在大多数产品市场中我们仅仅是浅尝辄止、只得到了有限的市场份额。我们的产品覆盖了高端市场和部分中端市场，但低端市场还是空白，有些时候我们甚至都不知道这些市场的存在。这个缺陷并未让我们感到惊讶，因为我们只是将已有的欧洲生产线搬到中国。使我们震惊的是低端市场的规模。我们的结论是，如果我们能提供合适的产品，仅工业控制领域的某一产品市场，我们的覆盖率就有潜力增加10%，利润就能增加30%，这也许较其它产品市场稍低，但仍是一个可观的数字。总的来说，这将带给我们15-20%的市场份额，大约等同于我们在欧洲的份额。然后我们所做的事情，就是找到那些需要开发新产品的业务领域。其中之一就是简单的用于商业制冷设备的电动机速度控制器。尽管我们的产品质量出类拔萃，而且符合欧盟标准，但对大多数中国公司来说，它们太昂贵，而且技术过于先进。这些低端市场的公司主要对两件事情感兴趣：以尽可能低的价格达到节能功效，以及特别设计的防尘罩以保护机器。
《季刊》：丹佛斯雄心勃勃的中国战略背后的指导思想是什么？
雍根柯劳森：这个计划和我们在美国、日本和韩国市场的经历有关。当我们进入这些市场时，那些本土成长起来的公司已经确立了市场领头地位，它们紧紧掌握主动权。我们在那些地方都没能发展壮大，我们不想再次错过这样的机会。现在的中国市场还不够大，但在15年后，中国市场将逐渐成熟，我们将会获得巨大丰收。
因此在制定战略计划时，我们有一种紧迫感，意识到我们应该趁现在机会还在的时候大举进入；否则再过五年，其它公司将占据领导位置，我们只可能是众多小角色之一。我们在中国市场的战略转变，还表现在将我们对中国的愿望定义为市场份额的增长而非增长率，因为我们的增长率起点较低。从而也带来了一个全新概念，就是说要使中国成为继欧洲之后的“第二家乡市场”。欧洲市场收入占我们收入总额的65%，但那里经济增长的空间不大。
所谓“第二家乡市场”，指的是希望成为市场份额领导者，这有助于为我们自己确定目标。也许我们不能在中国做状元，但我们可以做榜眼或探花。我们当然不希望成为什么第17位，因为那样在行业合并时我们将没有足够的本钱与中国本土厂商竞争。
《季刊》：在实践这个战略的过程中，会面临什么样的经营和组织上的难题？
雍根柯劳森：这是一大步。我们已经在中国制造高端和中端产品，销售给中国大城市的一些大公司。我们意识到，现在我们需要以有竞争力的价格开发一些全新产品，即采用本地部件和少量资本密集工艺的产品，并将它们行销到全国上下40多个城市。为了实现这一目标，我们需要将在华员工从目前的700人增加到2008年的4000人，并培养出一批中国管理人员。
《季刊》：你们如何填补产品线的低端空缺？是否可以将欧洲产品拿过来，改装成更简单、更便宜的产品？
雍根柯劳森：不，我想低成本的产品必须从头开始设计，这对于我们的欧洲工程师来说不是轻而易举的。他们不太适应这种要求，因此会设定过高的标准，即使是最小的细节，造成产品技术含量过高，价钱太贵。但是，我想我们可以采取另一种方法，那就是从简化版本开始，改善其质量并利用中国的低工资优势。这就是我们通过收购中国公司填补这些空白的原因。我们可以利用他们的产品、销售渠道和研发力量。
例如，我们刚收购了一家为专门机械生产节能换流器的中国公司。这家公司在低端市场非常成功，而我们现有的产品只服务于高端和中端市场。
《季刊》：在中国的这些工作对贵公司在全<
与其他的许多跨国公司一样，丹佛斯初次登陆中国时也是小心翼翼。90年代中期，该公司将旗下部分阀门、压缩机和传动控制的生产线搬迁到中国，以利用当地成本较低的人力资源。那时候丹佛斯将一部分产品销往世界各地，剩下的产品则由本地消化，以较高的价格供应给中国沿海大城市的一些企业客户。
这种方式获得了成功：大约十年以后，丹佛斯在中国取得了引以为豪的利润、高增长率，以及与中国官方的良好关系。但是在1996年接手家族生意的首席执行官雍根柯劳森的眼中（该公司2004年的销售净额为22亿欧元），丹佛斯在中国的潜力尚未完全发掘。他在思考这样一个问题：一如既往的谨慎方式能否使丹佛斯在中国这个40年后有可能取代美国成为世界最大市场的地方保持持久和有利的地位？
一家公司在中国的长远目标，以及对所需采取步骤的时机把握，都是全世界的首席执行官正在思考或者说应该思考的问题。对丹佛斯来说，还要考虑另外一个因素：丹佛斯来自一个仅拥有510万居民的国度，该公司强烈地意识到，只有获得超越其疆土的市场领先地位，才能达到强劲增长。
丹佛斯紧紧抓住了二战后欧洲的经济重建和融合时机，将这片大陆上的许多国家都变成其广阔的“家乡市场”。但是在美国、日本和韩国，丹佛斯遇到了许多其它跨国公司也面对的难题--由于行动的迟缓而未能挑战当地历史悠久的本土公司的市场地位。如今，柯劳森相信，一扇前所未有、但稍纵即逝的机遇之窗正向丹佛斯敞开，去中国这一未来的重要市场占据市场领先地位。在与麦肯锡哥本哈根分公司资深董事Bill Hoover的访谈中，柯劳森先生谈到了其公司关于将中国变成“第二家乡市场”的战略，以及该战略开展过程中将遭遇的经营和组织方面的挑战等。
《季刊》：丹佛斯90年代在中国的战略是怎样的？
雍根柯劳森：我们那时其实没有什么长期战略。我们的产品行销80多个国家，在约20个国家设有工厂，所以觉得中国是这些市场中的一个――尽管随着时间流逝，它所蕴涵的巨大潜力越来越明显。基本上来说，我们在中国利用工资差距逐渐拓展生产能力。部分产品行销到世界各地，其中一些销售给中国沿海地区快速增长的大型本土和跨国公司。
在两方面，我们都十分幸运。1993年，我们获得了成立全资子公司的营业执照，我们无需应付合资企业中存在的困难--事实说明这对许多西方公司来说都是很棘手的。另外，我们派到中国寻找工业开发区的一位部门总裁找到了理想的地点。我们在天津市武清开发区购买了一片土地。开始，我们的工厂还在建造中时，我们在那里租用了制造场地。1996年，一切准备就绪。从那时起，我们拓展了四倍。如今那里拥有7条生产线以及650位雇员。
《季刊》：为什么说武清开发区是一个明智的选择？
雍根柯劳森：武清离北京仅有两小时车程，又拥有足够的成本较低的劳动力资源。另外武清与北京距离较近--国外人员希望居住在首都，这样他们的子女可以进入国际学校就读。同时，丹佛斯在这片小工业区是一个比较大的公司，这就意味着我们能得到来自官方的大量关注。如果是在已经有许多大型跨国公司进驻的大型经济开发区，情况就不是这样了：在那里，我们将只是一只“小老鼠”。
《季刊》：能介绍一下贵公司的生产系统和产品线吗？在90年代，您是否使他们适应中国的市场条件？
雍根柯劳森：不，开始我们仅仅复制了我们在欧洲的生产线，甚至采用原有的供应商。也就是说，我们雇佣当地人，并教会他们如何操作机器，下一步我们开始选择当地的下级供应商。我们的战略是不要同时从事太多困难的事情。
这种方式确保我们能拥有与丹麦或德国同样的质量和生产效率，同时利用中国较低的人工费来大幅度降低成本。因此在90年代中期至晚期，我们在中国的业务进展得相当顺利。我们成长并且赢利。我定期去中国，与地方和国家政府官员进行认真而卓有成效的沟通。尽管如此，公平地讲，中国已经被逐步提上日程，但也仅仅是众多市场之一。
《季刊》：2004年，丹佛斯引人注目地加速了在中国的步伐。公司如今的目标是每年增长50%，到2008年使销售额增长四倍--逐步使市场占有率达到15－20％，正如丹佛斯在欧洲所保持的份额。这种改变源于何处？
雍根柯劳森：有两件事情使我大开眼界，也让我开始思考关于中国的长期战略。第一件事情就是有一天我在报纸上读到，一家大型欧洲制造商对其在中国40%的增长感到高兴，直到它发现其产品所在市场的增长率是80%；也就是说，它实际上正在丧失市场份额。这使我开始思考我们在中国究竟获得了怎样的成功，我们是否也被高出欧洲地区许多的增长率所迷惑。
第二件事情发生在我和妻子实现长久以来的一个心愿时：我们沿着古老的丝绸之路进行了一次旅行，从哈萨克斯坦的Almaty出发，直到中国西部新疆自治区的乌鲁木齐。 两天之内，我们开着一辆“陆地巡洋舰”穿越了许多给我留下深刻印象的落后地区，最后到达中国边境--我们中国公司的总裁开着另一辆“陆地巡洋舰”迎接了我们。 一进入中国境内，我就惊讶于良好的道路和路边漂亮的人行道，总的来说，这个距北京和上海千里之外的遥远地区的现代化程度和井然秩序，让我感到很意外。在乌鲁木齐，我透过一家制衣厂的窗户看里面的车间，在这样一个遥远的地方看到高度自动化的工厂，我感到很吃惊，而那里的劳动力成本肯定非常低。在一家商店，我夹杂在普通中国购物者中，发现店里有专卖服装和价值100美元的领带。另一件尤其吸引眼球的东西，就是一个配有变换器的冷柜，能控制电动机速度并达到节能的目的--这件高档产品你甚至在丹麦大一点的镇上都不常见。
尽管这些都是零星的感性认识，但一路上中国让我印象深刻，我感觉到还有许多机会我们还没有抓住。因此我这么问我们的董事长：“我们在中国正以35%的速度扩张，获利丰厚，但仅有这些就够了吗？”他不知道答案，我们中国公司的董事会中也没有人知道。为了找出答案，我们决定对所有产品市场进行一次探索性回顾。然而这件事情真正做起来要困难得多，因为中国的官方市场数据少得可怜。
《季刊》：你们的答案是什么？
雍根柯劳森：我们发现在大多数产品市场中我们仅仅是浅尝辄止、只得到了有限的市场份额。我们的产品覆盖了高端市场和部分中端市场，但低端市场还是空白，有些时候我们甚至都不知道这些市场的存在。这个缺陷并未让我们感到惊讶，因为我们只是将已有的欧洲生产线搬到中国。使我们震惊的是低端市场的规模。我们的结论是，如果我们能提供合适的产品，仅工业控制领域的某一产品市场，我们的覆盖率就有潜力增加10%，利润就能增加30%，这也许较其它产品市场稍低，但仍是一个可观的数字。总的来说，这将带给我们15-20%的市场份额，大约等同于我们在欧洲的份额。然后我们所做的事情，就是找到那些需要开发新产品的业务领域。其中之一就是简单的用于商业制冷设备的电动机速度控制器。尽管我们的产品质量出类拔萃，而且符合欧盟标准，但对大多数中国公司来说，它们太昂贵，而且技术过于先进。这些低端市场的公司主要对两件事情感兴趣：以尽可能低的价格达到节能功效，以及特别设计的防尘罩以保护机器。
《季刊》：丹佛斯雄心勃勃的中国战略背后的指导思想是什么？
雍根柯劳森：这个计划和我们在美国、日本和韩国市场的经历有关。当我们进入这些市场时，那些本土成长起来的公司已经确立了市场领头地位，它们紧紧掌握主动权。我们在那些地方都没能发展壮大，我们不想再次错过这样的机会。现在的中国市场还不够大，但在15年后，中国市场将逐渐成熟，我们将会获得巨大丰收。
因此在制定战略计划时，我们有一种紧迫感，意识到我们应该趁现在机会还在的时候大举进入；否则再过五年，其它公司将占据领导位置，我们只可能是众多小角色之一。我们在中国市场的战略转变，还表现在将我们对中国的愿望定义为市场份额的增长而非增长率，因为我们的增长率起点较低。从而也带来了一个全新概念，就是说要使中国成为继欧洲之后的“第二家乡市场”。欧洲市场收入占我们收入总额的65%，但那里经济增长的空间不大。
所谓“第二家乡市场”，指的是希望成为市场份额领导者，这有助于为我们自己确定目标。也许我们不能在中国做状元，但我们可以做榜眼或探花。我们当然不希望成为什么第17位，因为那样在行业合并时我们将没有足够的本钱与中国本土厂商竞争。
《季刊》：在实践这个战略的过程中，会面临什么样的经营和组织上的难题？
雍根柯劳森：这是一大步。我们已经在中国制造高端和中端产品，销售给中国大城市的一些大公司。我们意识到，现在我们需要以有竞争力的价格开发一些全新产品，即采用本地部件和少量资本密集工艺的产品，并将它们行销到全国上下40多个城市。为了实现这一目标，我们需要将在华员工从目前的700人增加到2008年的4000人，并培养出一批中国管理人员。
《季刊》：你们如何填补产品线的低端空缺？是否可以将欧洲产品拿过来，改装成更简单、更便宜的产品？
雍根柯劳森：不，我想低成本的产品必须从头开始设计，这对于我们的欧洲工程师来说不是轻而易举的。他们不太适应这种要求，因此会设定过高的标准，即使是最小的细节，造成产品技术含量过高，价钱太贵。但是，我想我们可以采取另一种方法，那就是从简化版本开始，改善其质量并利用中国的低工资优势。这就是我们通过收购中国公司填补这些空白的原因。我们可以利用他们的产品、销售渠道和研发力量。
例如，我们刚收购了一家为专门机械生产节能换流器的中国公司。这家公司在低端市场非常成功，而我们现有的产品只服务于高端和中端市场。
《季刊》：在中国的这些工作对贵公司在全<
发布时间：2006年8月10日 9:25 人气：
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