2005年一月某个回暖的星期五上午，台湾研华人月刊记者访问CEO刘克振畅谈研华如何能在2005年持续成长的几个重点，其中包括Good-to-Great 的Disciplined Actions阶段、客户专注的经营模式、以及统一贯穿的全球品牌等。以下是访谈的整理报导：
以「Disciplined Action」推动成长飞轮
依照「Good-to-Great」的成长飞轮理论，我们在2003年将公司未来的热情、成长引擎及企业愿景订出来了（见图A）；2004年时我们面对了残酷的现实，进一步把组织的执行方向厘订清楚。从2005年开始, 预计未来的三年，研华将进入「Culture of Discipline」的阶段，而我们在2005年的经营主导思想，就是「Disciplined Actions」（有纪律的执行）（见图B）。
我们期望研华2005年全球成长率可以达到25%。回顾过去三年，研华全球增长一直都没有达到25%的成长目标。其实在2000年之前的10年, 研华从来没有低于25%成长率。为什么会在这几年研华会变成一个低成长的公司呢? 克振认为，主要的原因除了电子／PC产业本身高成长期已经过去之外，是因为研华经营至今，在设定营运模式后尚未做到彻底执行，也就是还没有真正面对「Disciplined Actions」阶段，才会有这样的现象。
在2000年之前的五年，是台湾电子业高度成长的时期，电子／PC业者只要不做错事，把船头摆对方向，坐在船上，即可顺流而下，公司就会有好的成长。在2000年以后电子产业经历几个波澜，在研华所在的工业计算机产业，前景仍大有可为，只是像是进入一个前景辽阔的平静水面，一定要用力加速才会成长。换言之，我们已从过去的「顺势即可成长」的时期，进入了一个「要努力才会成长」的阶段。其实这并不是件坏事；现在这个阶段, 它反而成为让一家公司从Good 到Great 的最佳时机，因为在顺境里，你看不出来它是不是个真正的Good-to-Great 的公司。
就2005年如何落实Disciplined Actions，全球研华经营团队在2004年最后二个月经过了多次深度讨论， 达成共识并形成了我们的「2005 Path-to-Growth」六大主题（见图C）。这六大主题将在2005年被逐一推动，它们的落实也将驱动研华的成长飞轮。
三层客户专注经营模式
在了解到我们现在所处环境后，克振提出一个三层的三角形模型（如图D），来说明研华在未来将如何以「客户专注」（Customer Focus）的概念，来区隔我们的营销经营模式。它包含三个层次是：
1.最底层的「System Component／Franchise Distribution」模式：研华将以连锁经销的观念，来服务小型客户（General Accounts）。 面对这一类的客户，研华会采取「统一直效营销」（Unified Direct Marketing）的方式推展营销，再以电话中心（Call-Center）及网站商店（eStore）来服务顾客，较属于经营零售通路的观念。我们会于2005年开始，启动Franchise Model（加盟通路模式）。这个模式推估将占研华未来总营业额的20%，我们期望在几年后造就一个「e化系统组件」领先全球的连锁零售通路。
2.「Key Account／Vertical Market Field Sales」：研华成长的关键，在于eWorld Applications；而eWorld Application分别来自于许多不同的垂直产业（Vertical Markets）。面对这些不同的产业的中坚客户，研华将采取Account Focused Field Selling，透过在地业务人员的现场拜访来有效服务这类中坚客群。目前研华全球各分公司主要的业绩，大多是来自这个模式。2005年起，对于这个市场，我们的目标是落实Account Focused Field Selling的有纪律执行。我们预估这个模式要占研华营业额的60%，也就是说，它仍将会是研华的主要业绩来源。
3.圖D：三層客戶專注經營模式
最上层的D&MS（Design & Manufacturing Services）：D&MS是我们在2005年要开始起动的新经营模式，这个市场起源于目前盛行的「Outsourcing」趋势：许多大的设备制造商（Equipment Makers），将原本自行制造或在欧美当地外包的计算机组件部份，开始要找亚洲厂商代工（Outsourcing）。研华会采取经营「大客户」（Premium Account）的概念，让总部的制造中心与研发团队依顾客任务集结成一个专责的组织，并由研华的高阶主管（Executives）直接与大客户的高阶主管对谈，使大客户可以直接取得研华全面性的服务, 充份满足高度客制需求，并减少不必要的层级营销加价。在2005年，研华的目标是赢得10个D&MS客户，并好好地服务这10个客户。D&MS模式预估至少将占研华营业额的20%以上。
我们在2005年，会将这三个客群区隔开来，以简单（simply）、专注（dedicated）的组织结构，分别来经营这三个模式。
全球品牌贯穿
我们希望在2005年，将研华的品牌形象做进一步的演变：希望从原本的「Your ePlatform Partner」，逐渐进化成「Trusted ePlatform Services」。
这二者相同之处，在于我们都是在提供ePlatform Services，这是研华专注的本业, 是不会改变的。
但是这二者有什么不同呢？以前谈「Your ePlatform Partner」，主要是在强调我们清楚的定位，透过这个品牌定位，我们传达了一个明确的讯息给目标客户：研华不做消费性产品，而只专注地做系统整合商的「ePlatform Service Provider」。
在未来，研华要再进一步朝向「Trusted ePlatform Services」的目标迈进：
所谓「Trusted」，是指除了持续过去的承诺专注本业外，还要更进一步承诺达到「可以长久信赖的」、「可以全面合作的」。 而研华要做到「Trusted」，需要先做好以下几件事：
1.Unified & Longevity Branding：2005年我们在营销上要做到「全球统合」，而且提供一个高度延续性的品牌形象，这是我们经营工业计算机品牌长期成功的重要条件。
2.Streamline Operation for Quality：研华的产品质量要持续经由一贯流程的合理化而有效改善。质量必须是真正可信赖，不能只是形象。
3.Good-to-Great Culture：我们要做到Trusted ePlatform Services，一定要从内部人才开始着手；唯有对的员工，员工真心认同公司并全心投入（Commit），才能创造Trusted Brand。我们以前的文化曾经相当不错，但最近几年有些地方做得不够好，我们在2005年已有几项重点想法及改进方案，希望在2005年将研华带回到Good-to-Great Culture。
由产品进化为服务（Service Model）
克振认为，在2005年，研华要从「产品导向」进化至「服务导向」（Service）的经营概念。要达到这种转变，我们应需将下列服务模式彻底专业化：
> DTOS（Design-to-Order-Services）：要建立全球DTOS的Infrastructure，将「Design-win」的概念延伸到客户身上。
> BTOS（Build-to-Order-Services）：过去五年我们已建立了全球各区域的BTOS中心，并顺利营运，但是尚未做到全球一贯化, 标准化的程度。在2005年，我们要将BTOS做到全球一贯标准专业化。
> D&MS (Design & Manufacturing Services)：D&MS是一种经营模式，也是一种服务模式，它是比BTOS或DTOS更为客户导向，更彻底客制化的服务方式。
> Unified Franchise Distribution：对一般小量客户的连锁通路服务。
> World Class Supply Chain：在今年导入SAP信息系统后，将带动升级全球配销运筹等级。
> Target Market Focus：研华要从「做很多产品」的「Product Focus」，转为做专业产品的「Target Market Focus」。
成长加速器（Technology Accelerators）
根据Good-to-Great理论，除了有Disciplined Actions，还需要成长加速器（Technology Accelerators），它是Good-to-Great飞轮的最后一环，也就是要在正确时机加速成长的飞轮。在2005年，研华的技术加速器至少有以下三项：
> SAP信息系统的全球导入：这将使研华的全球营运后台机制完全统合，使反应及时性与对客户服务的能量大幅加速。
> Extended Enterprise（Competency Outsourcing & Leveraging）：透过策略性的专业外包及外部策略结盟，将研华进化成不被组织能量所限制的Extended Enterprise。
> Merger & Acquisition（购并）：研华在2005年以前，并没有进行太多的企业并购；如今我们已经清楚界定我们的Good-to-Great原则，知道我们要什么，要如何推动成长飞轮。所以在2005年，公司会更积极地从事购并及结盟。目前我们并没有一个明确的目标，但我们会积极地去寻找可行的机会。
热情是最珍贵的资源
克振一直相信 － 积极而向善的热情，是生命中最有价值、最珍贵的资源。它也是推动企业成长飞轮、达到Good-to-Great最重要的能源。同时，热情也是个人「美满人生」最重要的元素。因为不管生命长短、成就多少，有热情的人生就会是美好的。因此：
> 研华的Good-to-Great三圆圈中，第一个圆圈就是将研华的Corporate Mission定调在我们热情之所在 – Visionary Computing Empowers eWorld Innovations。（见图A）
> 我们希望在研华引导一个充满热情的企业文化。
> 我们寻聘新进人才，提升内部主管，也将强调必须对研华的产业、经营模式、以及文化
（People）具备热情。因为：
热情的人才 + 专注明确、客户导向的Business Model + 有纪律的执行（Disciplined Actions） = Good-to-Great Company
从克振热情而专注的神态、以及对于目标贯彻执行的坚持，我们相信，在2005年，研华持续成长的飞轮将要加速转动了！！
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以「Disciplined Action」推动成长飞轮
依照「Good-to-Great」的成长飞轮理论，我们在2003年将公司未来的热情、成长引擎及企业愿景订出来了（见图A）；2004年时我们面对了残酷的现实，进一步把组织的执行方向厘订清楚。从2005年开始, 预计未来的三年，研华将进入「Culture of Discipline」的阶段，而我们在2005年的经营主导思想，就是「Disciplined Actions」（有纪律的执行）（见图B）。
我们期望研华2005年全球成长率可以达到25%。回顾过去三年，研华全球增长一直都没有达到25%的成长目标。其实在2000年之前的10年, 研华从来没有低于25%成长率。为什么会在这几年研华会变成一个低成长的公司呢? 克振认为，主要的原因除了电子／PC产业本身高成长期已经过去之外，是因为研华经营至今，在设定营运模式后尚未做到彻底执行，也就是还没有真正面对「Disciplined Actions」阶段，才会有这样的现象。
在2000年之前的五年，是台湾电子业高度成长的时期，电子／PC业者只要不做错事，把船头摆对方向，坐在船上，即可顺流而下，公司就会有好的成长。在2000年以后电子产业经历几个波澜，在研华所在的工业计算机产业，前景仍大有可为，只是像是进入一个前景辽阔的平静水面，一定要用力加速才会成长。换言之，我们已从过去的「顺势即可成长」的时期，进入了一个「要努力才会成长」的阶段。其实这并不是件坏事；现在这个阶段, 它反而成为让一家公司从Good 到Great 的最佳时机，因为在顺境里，你看不出来它是不是个真正的Good-to-Great 的公司。
就2005年如何落实Disciplined Actions，全球研华经营团队在2004年最后二个月经过了多次深度讨论， 达成共识并形成了我们的「2005 Path-to-Growth」六大主题（见图C）。这六大主题将在2005年被逐一推动，它们的落实也将驱动研华的成长飞轮。
三层客户专注经营模式
在了解到我们现在所处环境后，克振提出一个三层的三角形模型（如图D），来说明研华在未来将如何以「客户专注」（Customer Focus）的概念，来区隔我们的营销经营模式。它包含三个层次是：
1.最底层的「System Component／Franchise Distribution」模式：研华将以连锁经销的观念，来服务小型客户（General Accounts）。 面对这一类的客户，研华会采取「统一直效营销」（Unified Direct Marketing）的方式推展营销，再以电话中心（Call-Center）及网站商店（eStore）来服务顾客，较属于经营零售通路的观念。我们会于2005年开始，启动Franchise Model（加盟通路模式）。这个模式推估将占研华未来总营业额的20%，我们期望在几年后造就一个「e化系统组件」领先全球的连锁零售通路。
2.「Key Account／Vertical Market Field Sales」：研华成长的关键，在于eWorld Applications；而eWorld Application分别来自于许多不同的垂直产业（Vertical Markets）。面对这些不同的产业的中坚客户，研华将采取Account Focused Field Selling，透过在地业务人员的现场拜访来有效服务这类中坚客群。目前研华全球各分公司主要的业绩，大多是来自这个模式。2005年起，对于这个市场，我们的目标是落实Account Focused Field Selling的有纪律执行。我们预估这个模式要占研华营业额的60%，也就是说，它仍将会是研华的主要业绩来源。
3.圖D：三層客戶專注經營模式
最上层的D&MS（Design & Manufacturing Services）：D&MS是我们在2005年要开始起动的新经营模式，这个市场起源于目前盛行的「Outsourcing」趋势：许多大的设备制造商（Equipment Makers），将原本自行制造或在欧美当地外包的计算机组件部份，开始要找亚洲厂商代工（Outsourcing）。研华会采取经营「大客户」（Premium Account）的概念，让总部的制造中心与研发团队依顾客任务集结成一个专责的组织，并由研华的高阶主管（Executives）直接与大客户的高阶主管对谈，使大客户可以直接取得研华全面性的服务, 充份满足高度客制需求，并减少不必要的层级营销加价。在2005年，研华的目标是赢得10个D&MS客户，并好好地服务这10个客户。D&MS模式预估至少将占研华营业额的20%以上。
我们在2005年，会将这三个客群区隔开来，以简单（simply）、专注（dedicated）的组织结构，分别来经营这三个模式。
全球品牌贯穿
我们希望在2005年，将研华的品牌形象做进一步的演变：希望从原本的「Your ePlatform Partner」，逐渐进化成「Trusted ePlatform Services」。
这二者相同之处，在于我们都是在提供ePlatform Services，这是研华专注的本业, 是不会改变的。
但是这二者有什么不同呢？以前谈「Your ePlatform Partner」，主要是在强调我们清楚的定位，透过这个品牌定位，我们传达了一个明确的讯息给目标客户：研华不做消费性产品，而只专注地做系统整合商的「ePlatform Service Provider」。
在未来，研华要再进一步朝向「Trusted ePlatform Services」的目标迈进：
所谓「Trusted」，是指除了持续过去的承诺专注本业外，还要更进一步承诺达到「可以长久信赖的」、「可以全面合作的」。 而研华要做到「Trusted」，需要先做好以下几件事：
1.Unified & Longevity Branding：2005年我们在营销上要做到「全球统合」，而且提供一个高度延续性的品牌形象，这是我们经营工业计算机品牌长期成功的重要条件。
2.Streamline Operation for Quality：研华的产品质量要持续经由一贯流程的合理化而有效改善。质量必须是真正可信赖，不能只是形象。
3.Good-to-Great Culture：我们要做到Trusted ePlatform Services，一定要从内部人才开始着手；唯有对的员工，员工真心认同公司并全心投入（Commit），才能创造Trusted Brand。我们以前的文化曾经相当不错，但最近几年有些地方做得不够好，我们在2005年已有几项重点想法及改进方案，希望在2005年将研华带回到Good-to-Great Culture。
由产品进化为服务（Service Model）
克振认为，在2005年，研华要从「产品导向」进化至「服务导向」（Service）的经营概念。要达到这种转变，我们应需将下列服务模式彻底专业化：
> DTOS（Design-to-Order-Services）：要建立全球DTOS的Infrastructure，将「Design-win」的概念延伸到客户身上。
> BTOS（Build-to-Order-Services）：过去五年我们已建立了全球各区域的BTOS中心，并顺利营运，但是尚未做到全球一贯化, 标准化的程度。在2005年，我们要将BTOS做到全球一贯标准专业化。
> D&MS (Design & Manufacturing Services)：D&MS是一种经营模式，也是一种服务模式，它是比BTOS或DTOS更为客户导向，更彻底客制化的服务方式。
> Unified Franchise Distribution：对一般小量客户的连锁通路服务。
> World Class Supply Chain：在今年导入SAP信息系统后，将带动升级全球配销运筹等级。
> Target Market Focus：研华要从「做很多产品」的「Product Focus」，转为做专业产品的「Target Market Focus」。
成长加速器（Technology Accelerators）
根据Good-to-Great理论，除了有Disciplined Actions，还需要成长加速器（Technology Accelerators），它是Good-to-Great飞轮的最后一环，也就是要在正确时机加速成长的飞轮。在2005年，研华的技术加速器至少有以下三项：
> SAP信息系统的全球导入：这将使研华的全球营运后台机制完全统合，使反应及时性与对客户服务的能量大幅加速。
> Extended Enterprise（Competency Outsourcing & Leveraging）：透过策略性的专业外包及外部策略结盟，将研华进化成不被组织能量所限制的Extended Enterprise。
> Merger & Acquisition（购并）：研华在2005年以前，并没有进行太多的企业并购；如今我们已经清楚界定我们的Good-to-Great原则，知道我们要什么，要如何推动成长飞轮。所以在2005年，公司会更积极地从事购并及结盟。目前我们并没有一个明确的目标，但我们会积极地去寻找可行的机会。
热情是最珍贵的资源
克振一直相信 － 积极而向善的热情，是生命中最有价值、最珍贵的资源。它也是推动企业成长飞轮、达到Good-to-Great最重要的能源。同时，热情也是个人「美满人生」最重要的元素。因为不管生命长短、成就多少，有热情的人生就会是美好的。因此：
> 研华的Good-to-Great三圆圈中，第一个圆圈就是将研华的Corporate Mission定调在我们热情之所在 – Visionary Computing Empowers eWorld Innovations。（见图A）
> 我们希望在研华引导一个充满热情的企业文化。
> 我们寻聘新进人才，提升内部主管，也将强调必须对研华的产业、经营模式、以及文化
（People）具备热情。因为：
热情的人才 + 专注明确、客户导向的Business Model + 有纪律的执行（Disciplined Actions） = Good-to-Great Company
从克振热情而专注的神态、以及对于目标贯彻执行的坚持，我们相信，在2005年，研华持续成长的飞轮将要加速转动了！！
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发布时间：2005年2月22日 13:36 人气：
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