研华董事长刘克振要找热情的A级员工
供稿：研华（中国）公司
■鼓励员工提供人才名单 通过试用推荐者可得奖金两万元
研华科技在董事长刘克振的带领下，创造二十年来从未亏损过的纪录，凭借的就是三大宝典：惠普风范、基业长青、从 A 到 A ＋，以及不断地寻找专注热情的合作伙伴，找对的人做对的事……
南朝梁武帝名画家张僧繇，曾在墙上画了几条白龙，有人问他为什么不画眼睛，他回答：「如果画上眼睛，龙就要飞走了。」众人以为他在吹牛，硬叫他画上眼睛试试，画家无奈，只得给两条龙画上眼睛。顷刻间，雷声电光，两条龙竟破壁而出，飞上了天空。
这个故事如果套用在现代企业经营，企业主大概都会希望经营企业能像「画龙点睛」一样，让业绩一飞冲天。
已在工业计算机领域取得世界第一的研华科技董事长刘克振认为，为研华「点睛」的方法，一是「专注核心价值」，二是「寻找热情的员工」，只要巩固这两个基础，未来五年，研华科技就可每年成长三○％，在二○○七年达到营收十亿美元的目标。这样的成绩，也可以确保研华世界工业计算机第一的王位宝座。
去年营收达七十亿元的研华科技，比前年营收五十四亿元又成长近三成，今年预计可以达到一百亿元营收。 在与德国 Kontron 公司争夺工业计算机世界第一的征战中，互有胜负；前年底，德国 Kontron 合并北美知名服务器业者 ICS 后，取得世界工业计算机第一的地位，刘克振在去年与国内第六名的工业计算机厂商艾讯策略联盟后，研华集团的全球营收可达二．六五亿美元，再度超越德国 Kontron公司约二．四亿美元，重新夺回全球最大工业计算机集团的宝座。
■飞越千里只为举办CEO读书会 三个宝典让研华走向第一
刘克振从交通大学毕业后，曾任职于美商惠普公司，一九八三年自行创办研华科技，除创业第一年损益两平外，二十年来公司每年都赚钱，近五年公司每股纯益都高过五元，经营绩效十分良好。
尽管研华已是该领域的龙头，但刘克振处事却相当低调，除了每年公司法说会、股东会会现身外，不愿曝光的他，只有在看到有感觉的企管财经书籍时，才会上媒体分享读书心得。喜欢吸收管理新知的刘克振，还会到台北、高雄、北京、上海等地，飞越千里，只为举办执行长 CEO 读书会，和企业主们分享读书心得，他因此而有「书卷企业家」的封号。
刘克振能成功带领研华走向世界第一背后，有三个经营宝典，第一是「惠普风范」，第二是「基业长青」，第三就是「从 A 到 A ＋」。
曾任惠普业务工程师的刘克振，创办研华时的组织理念也师法惠普。普讯创投总经理范成炬表示，惠普的人性管理制度，一向受到企业主的推崇，而研华是目前保有惠普文化风格的少数公司之一。
刘克振并不只是把这些理念挂在嘴边宣扬，而是实际地去执行它。上班时，员工直呼他「克振」，他也时常穿梭各部门，走进工程师办公室就往桌上一坐，毫无架子地询问年轻工程师：「你现在做些什么？你觉得我们应该怎么做？」俨然有惠普创办人经营企业走动管理的架式。
研华基金会执行长苏治华强调，刘克振是个「认真的老板」，他几乎把所有时间都花在工作上，就连上厕所的时候都不时与员工谈论工作的事，专注的意志，是其它人很难超越的。他强调，刘克振的生活相当简单，假日时也会在家里思索公事，唯一例外的活动，就是去中台禅寺打座。
■员工是企业最大资产 专注本业才不会走冤枉路
其实， 刘克振会如此专注， 主要原因是七年前，他看了柯林斯教授﹝ JimCollins ﹞所写的《基业长青》﹝Build to Last ﹞，书中研究二十世纪真正杰出、历经岁月考验的代表企业，包括： IBM、P&G、HP、3M、GE、SONY、Wal-Mart ……等十八家公司，归纳出下列共同特色：基业长青的企业往往致力于造钟﹝建构能永续发展的组织﹞，而不是报时﹝只依赖伟大的领导人、伟大的构想或创新的产品﹞。基业长青的企业有清楚的核心价值观和目的，作为决策的依归。
位于内湖的研华科技大楼，透明的挑高玻璃下，墙壁上挂着十六个大字：「以人为本、卓越创新、诚信笃实、放眼天下」，点明了研华的企业文化。
所有员工都知道，「以人为本」是刘克振成立研华坚守的原则。当然这也是惠普的创办人惠烈﹝William Hewlett ﹞和普克﹝David Packard ﹞的信念，他们认为唯有忠诚的员工才能为公司创造利润，唯有信任员工，让他们放手去做，才有创新的可能。
尽管对企业的核心价值很清楚，不过，公司股票上市之后，以及网络产业风起云涌之时，刘克振也曾迷失了一阵子，甚至走过岔路。
刘克振说，他创业后的前十五年都很顺利，也较少去想到「成长」跟「赚钱」这两件事，而是将重点放在「专注」事业本身。但一九九九年股票上市后，开始感受到经营的压力，以及难以抵挡的网络浪潮；当时强调的是扩张、发展，不然就会失去成长的机会，因此，研华开始投资一些开发数字家庭服务的产业，例如网络冰箱、电子管家主机﹝Home Terminal ﹞等产品的开发，但研华核心能力并非在消费者端的产品，反而让研华分心，所以并不是很成功的路。
这些年下来，随着网络泡沫化，刘克振发现问题是出在「根本」，当经营够专注时，「成长」与「赚钱」自然会产生，所以他现在又回到早期的心态：专注才是企业发展的根本。
■网络刺伤了他也助他成长 找有热情的人做对的事
近来流行的《从 A 到 A ＋》这本书，更是惊动刘克振经营企业二十年经验的神经，书中所谈的许多理论与案例，都是他经过网络时代的岔路，没有专注本业的心情写照，其中的「刺猬原则三圆圈」更是他奉为圭臬的基本原则。
希腊神话中，「狡猾的狐狸知道很多事，想出无数策略来偷袭刺猬，而刺猬则到处觅食、忙着照顾家里，遇到危险时，立刻蜷缩成长满尖刺的小球，抵御狐狸的攻击。」卓越公司的领导人，就是了解公司的核心能力，始终如一，彻底执行。
经过网络这段歧途，刘克振无时无刻不在想，公司在哪方面可以达世界顶尖水准？对什么事情充满热情？以及公司的成长需要什么来驱动？他获得简单的答案，就是专注本业以及找到有热情的人，做对的事。
当竞争对手总是能接到大订单时，刘克振也不断思索要如何去接大订单的方法，经过与干部讨论，认为「 divide segment 」﹝将原有事业组织及产品，依照功能属性做更细致的切分﹞，是研华接下来的成长动力。
刘克振指出，以前研华做的是「 e-platform 」﹝泛指能符合 e 化功能的所有软硬件产品服务﹞的产品，也就是「少样多量」， 现在提出的「 dividesegment 」， 重点是在区隔， 做细微精耕的经营， 希望可以像星巴克﹝Starbucks ﹞、7-ELEVEN 一样，有很多家的分店、有很多种类的产品，让系统集成商在有需要工业计算机产品时，立刻就想到研华，虽然这样经营起来很麻烦，却可以更贴近客户，达到精耕市场的目的。
■重金礼聘人才 企业是员工完满人生的平台
在研华办公室大门贴着一张公告，透露着刘克振亟欲追求人才的心。公告上写着，提供公司人才名单，可以获得价值两千元的咖啡券，如所推荐介绍人才通过三个月试用期，成为正式员工，推荐者可得奖金两万元，一年介绍十位员工都被录取，公司再赠送价值九万元的两人北海道旅游行程。刘克振看着这份公告笑着说：「没什么，只要找到对的人才，有热情的人才，这样的员工才是公司的资产。我们需要有热情的 A 级员工。」
举办总裁读书会、到各地评论财经书籍的经营策略，其实都是刘克振寻觅人才的途径，因为他觉得，或许他们需要的人才目前在某公司有高职务，还没有想到研华工作的念头，而他可以利用读书会的管道，与对方联系、沟通，尽量向对方说明理念，等到对方感动时，就会到研华贡献心力，公司也会因为这些人，带来有创意的经营模式。
认识刘克振二十年的何春盛强调，刘克振相当符合《从 A 到 A ＋》书中谈到的「第五级领导人」特质，具有苦干、实干、谦虚和对专业的坚持，对事业雄心勃勃，比较像耕作马，不是拥有明星风采的企业主。
原本刘克振觉得领导人就必须到外面作秀，展现所谓的领袖魅力，可是他本身的个性又不是很会讲话、善于交际的人，所以内心一直有怀疑与挣扎，觉得是否该让贤给更有外缘魅力的人？看完书中分析真正好的领导人要诚实与坚持专业，帮助他恢复信心，可以不用勉强自己去做那些事。
「企业的成功，不是创造一个明星企业家，企业的责任不只是赚钱而已，而是搭建一个平台，让员工与股东都能创造一个美满人生的舞台。」刘克振说。他从书上学得的金科玉律，落实在自己的工作与生活中，这样一位质朴、脚踏实地的书卷气企业家，在企业界显得鹤立鸡群。
大陆是研华的练兵场
十一年前，研华在北京设立行销据点，原本大陆营收只占研华公司总营收的十分之一，不过在最近五年的努力经营下，去年大陆营收已经占整体营收二○％，而且后势看好，刘克振更认为未来三年极有可能超过二五％到三○％，但这对研华科技的意义，在于作品牌行销，在研华的规画中，台湾与大陆都将扮演这样的角色。
研华将自身定位为以大中华区为基地﹝homeland ﹞的公司，把台湾、大陆当成市场的练兵场，所有的产品只要能在这个基地市场成为绝对领先品牌，再推销到世界各地去，成功机率也将大增。
在制造方面，以大陆的昆山与台湾为两大中心。在销售基地上，研华认为一般人把大陆看成单一市场是错误的概念，因为大陆市场有北、中、南的区隔，研华的三大事业群也分别建立自己在大陆的总部，把工控事业群放在北京，嵌入式计算机事业群放在深圳，网络通讯事业群在上海，各自经营利基市场，打各自的滩头。
刘克振表示，研华过去是工业自动化科技的领导厂商，未来将朝向 ePlatform产业前进，成为客户与厂商 ePlatform 供应伙伴。 而<
研华科技在董事长刘克振的带领下，创造二十年来从未亏损过的纪录，凭借的就是三大宝典：惠普风范、基业长青、从 A 到 A ＋，以及不断地寻找专注热情的合作伙伴，找对的人做对的事……
南朝梁武帝名画家张僧繇，曾在墙上画了几条白龙，有人问他为什么不画眼睛，他回答：「如果画上眼睛，龙就要飞走了。」众人以为他在吹牛，硬叫他画上眼睛试试，画家无奈，只得给两条龙画上眼睛。顷刻间，雷声电光，两条龙竟破壁而出，飞上了天空。
这个故事如果套用在现代企业经营，企业主大概都会希望经营企业能像「画龙点睛」一样，让业绩一飞冲天。
已在工业计算机领域取得世界第一的研华科技董事长刘克振认为，为研华「点睛」的方法，一是「专注核心价值」，二是「寻找热情的员工」，只要巩固这两个基础，未来五年，研华科技就可每年成长三○％，在二○○七年达到营收十亿美元的目标。这样的成绩，也可以确保研华世界工业计算机第一的王位宝座。
去年营收达七十亿元的研华科技，比前年营收五十四亿元又成长近三成，今年预计可以达到一百亿元营收。 在与德国 Kontron 公司争夺工业计算机世界第一的征战中，互有胜负；前年底，德国 Kontron 合并北美知名服务器业者 ICS 后，取得世界工业计算机第一的地位，刘克振在去年与国内第六名的工业计算机厂商艾讯策略联盟后，研华集团的全球营收可达二．六五亿美元，再度超越德国 Kontron公司约二．四亿美元，重新夺回全球最大工业计算机集团的宝座。
■飞越千里只为举办CEO读书会 三个宝典让研华走向第一
刘克振从交通大学毕业后，曾任职于美商惠普公司，一九八三年自行创办研华科技，除创业第一年损益两平外，二十年来公司每年都赚钱，近五年公司每股纯益都高过五元，经营绩效十分良好。
尽管研华已是该领域的龙头，但刘克振处事却相当低调，除了每年公司法说会、股东会会现身外，不愿曝光的他，只有在看到有感觉的企管财经书籍时，才会上媒体分享读书心得。喜欢吸收管理新知的刘克振，还会到台北、高雄、北京、上海等地，飞越千里，只为举办执行长 CEO 读书会，和企业主们分享读书心得，他因此而有「书卷企业家」的封号。
刘克振能成功带领研华走向世界第一背后，有三个经营宝典，第一是「惠普风范」，第二是「基业长青」，第三就是「从 A 到 A ＋」。
曾任惠普业务工程师的刘克振，创办研华时的组织理念也师法惠普。普讯创投总经理范成炬表示，惠普的人性管理制度，一向受到企业主的推崇，而研华是目前保有惠普文化风格的少数公司之一。
刘克振并不只是把这些理念挂在嘴边宣扬，而是实际地去执行它。上班时，员工直呼他「克振」，他也时常穿梭各部门，走进工程师办公室就往桌上一坐，毫无架子地询问年轻工程师：「你现在做些什么？你觉得我们应该怎么做？」俨然有惠普创办人经营企业走动管理的架式。
研华基金会执行长苏治华强调，刘克振是个「认真的老板」，他几乎把所有时间都花在工作上，就连上厕所的时候都不时与员工谈论工作的事，专注的意志，是其它人很难超越的。他强调，刘克振的生活相当简单，假日时也会在家里思索公事，唯一例外的活动，就是去中台禅寺打座。
■员工是企业最大资产 专注本业才不会走冤枉路
其实， 刘克振会如此专注， 主要原因是七年前，他看了柯林斯教授﹝ JimCollins ﹞所写的《基业长青》﹝Build to Last ﹞，书中研究二十世纪真正杰出、历经岁月考验的代表企业，包括： IBM、P&G、HP、3M、GE、SONY、Wal-Mart ……等十八家公司，归纳出下列共同特色：基业长青的企业往往致力于造钟﹝建构能永续发展的组织﹞，而不是报时﹝只依赖伟大的领导人、伟大的构想或创新的产品﹞。基业长青的企业有清楚的核心价值观和目的，作为决策的依归。
位于内湖的研华科技大楼，透明的挑高玻璃下，墙壁上挂着十六个大字：「以人为本、卓越创新、诚信笃实、放眼天下」，点明了研华的企业文化。
所有员工都知道，「以人为本」是刘克振成立研华坚守的原则。当然这也是惠普的创办人惠烈﹝William Hewlett ﹞和普克﹝David Packard ﹞的信念，他们认为唯有忠诚的员工才能为公司创造利润，唯有信任员工，让他们放手去做，才有创新的可能。
尽管对企业的核心价值很清楚，不过，公司股票上市之后，以及网络产业风起云涌之时，刘克振也曾迷失了一阵子，甚至走过岔路。
刘克振说，他创业后的前十五年都很顺利，也较少去想到「成长」跟「赚钱」这两件事，而是将重点放在「专注」事业本身。但一九九九年股票上市后，开始感受到经营的压力，以及难以抵挡的网络浪潮；当时强调的是扩张、发展，不然就会失去成长的机会，因此，研华开始投资一些开发数字家庭服务的产业，例如网络冰箱、电子管家主机﹝Home Terminal ﹞等产品的开发，但研华核心能力并非在消费者端的产品，反而让研华分心，所以并不是很成功的路。
这些年下来，随着网络泡沫化，刘克振发现问题是出在「根本」，当经营够专注时，「成长」与「赚钱」自然会产生，所以他现在又回到早期的心态：专注才是企业发展的根本。
■网络刺伤了他也助他成长 找有热情的人做对的事
近来流行的《从 A 到 A ＋》这本书，更是惊动刘克振经营企业二十年经验的神经，书中所谈的许多理论与案例，都是他经过网络时代的岔路，没有专注本业的心情写照，其中的「刺猬原则三圆圈」更是他奉为圭臬的基本原则。
希腊神话中，「狡猾的狐狸知道很多事，想出无数策略来偷袭刺猬，而刺猬则到处觅食、忙着照顾家里，遇到危险时，立刻蜷缩成长满尖刺的小球，抵御狐狸的攻击。」卓越公司的领导人，就是了解公司的核心能力，始终如一，彻底执行。
经过网络这段歧途，刘克振无时无刻不在想，公司在哪方面可以达世界顶尖水准？对什么事情充满热情？以及公司的成长需要什么来驱动？他获得简单的答案，就是专注本业以及找到有热情的人，做对的事。
当竞争对手总是能接到大订单时，刘克振也不断思索要如何去接大订单的方法，经过与干部讨论，认为「 divide segment 」﹝将原有事业组织及产品，依照功能属性做更细致的切分﹞，是研华接下来的成长动力。
刘克振指出，以前研华做的是「 e-platform 」﹝泛指能符合 e 化功能的所有软硬件产品服务﹞的产品，也就是「少样多量」， 现在提出的「 dividesegment 」， 重点是在区隔， 做细微精耕的经营， 希望可以像星巴克﹝Starbucks ﹞、7-ELEVEN 一样，有很多家的分店、有很多种类的产品，让系统集成商在有需要工业计算机产品时，立刻就想到研华，虽然这样经营起来很麻烦，却可以更贴近客户，达到精耕市场的目的。
■重金礼聘人才 企业是员工完满人生的平台
在研华办公室大门贴着一张公告，透露着刘克振亟欲追求人才的心。公告上写着，提供公司人才名单，可以获得价值两千元的咖啡券，如所推荐介绍人才通过三个月试用期，成为正式员工，推荐者可得奖金两万元，一年介绍十位员工都被录取，公司再赠送价值九万元的两人北海道旅游行程。刘克振看着这份公告笑着说：「没什么，只要找到对的人才，有热情的人才，这样的员工才是公司的资产。我们需要有热情的 A 级员工。」
举办总裁读书会、到各地评论财经书籍的经营策略，其实都是刘克振寻觅人才的途径，因为他觉得，或许他们需要的人才目前在某公司有高职务，还没有想到研华工作的念头，而他可以利用读书会的管道，与对方联系、沟通，尽量向对方说明理念，等到对方感动时，就会到研华贡献心力，公司也会因为这些人，带来有创意的经营模式。
认识刘克振二十年的何春盛强调，刘克振相当符合《从 A 到 A ＋》书中谈到的「第五级领导人」特质，具有苦干、实干、谦虚和对专业的坚持，对事业雄心勃勃，比较像耕作马，不是拥有明星风采的企业主。
原本刘克振觉得领导人就必须到外面作秀，展现所谓的领袖魅力，可是他本身的个性又不是很会讲话、善于交际的人，所以内心一直有怀疑与挣扎，觉得是否该让贤给更有外缘魅力的人？看完书中分析真正好的领导人要诚实与坚持专业，帮助他恢复信心，可以不用勉强自己去做那些事。
「企业的成功，不是创造一个明星企业家，企业的责任不只是赚钱而已，而是搭建一个平台，让员工与股东都能创造一个美满人生的舞台。」刘克振说。他从书上学得的金科玉律，落实在自己的工作与生活中，这样一位质朴、脚踏实地的书卷气企业家，在企业界显得鹤立鸡群。
大陆是研华的练兵场
十一年前，研华在北京设立行销据点，原本大陆营收只占研华公司总营收的十分之一，不过在最近五年的努力经营下，去年大陆营收已经占整体营收二○％，而且后势看好，刘克振更认为未来三年极有可能超过二五％到三○％，但这对研华科技的意义，在于作品牌行销，在研华的规画中，台湾与大陆都将扮演这样的角色。
研华将自身定位为以大中华区为基地﹝homeland ﹞的公司，把台湾、大陆当成市场的练兵场，所有的产品只要能在这个基地市场成为绝对领先品牌，再推销到世界各地去，成功机率也将大增。
在制造方面，以大陆的昆山与台湾为两大中心。在销售基地上，研华认为一般人把大陆看成单一市场是错误的概念，因为大陆市场有北、中、南的区隔，研华的三大事业群也分别建立自己在大陆的总部，把工控事业群放在北京，嵌入式计算机事业群放在深圳，网络通讯事业群在上海，各自经营利基市场，打各自的滩头。
刘克振表示，研华过去是工业自动化科技的领导厂商，未来将朝向 ePlatform产业前进，成为客户与厂商 ePlatform 供应伙伴。 而<
发布时间：2003年4月15日 9:25 人气：
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