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渠道管理中的十大疑难杂症

  • 关键词:渠道管理
  • 摘要: 营销管理人员聚在一起都在感慨:“营销管理工作真不是人干的”。确实如此,营销管理人员奔波在全国各地,每天生活在焦虑之中。市场环境的恶化,企业的不景气,代理商的抱怨以及营销员士气的低落;在不断拷打着营销管理员的神经和意志。销售指标在攀升,资源在枯寂;营销人感到了肩上担子的沉重。

营销管理人员聚在一起都在感慨:“营销管理工作真不是人干的”。确实如此,营销管理人员奔波在全国各地,每天生活在焦虑之中。市场环境的恶化,企业的不景气,代理商的抱怨以及营销员士气的低落;在不断拷打着营销管理员的神经和意志。销售指标在攀升,资源在枯寂;营销人感到了肩上担子的沉重。

当前各种营销理论层出不穷,诸如体验营销,视觉营销,目标营销等等,;营销大师们在指点江山,挥斥方遒。但在针对实际营销工作中存在的问题,难以对症下药。本文选择了渠道管理工作中有代表性的主要问题加以破析,希望能找到正确有效的解决之道。   

第一症:产品老化症

这种病根在一些传统老牌企业比较突出。这类企业曾经历过辉煌,其产品曾被消费者所喜爱,在市场上有比较稳定的销售量。但因竞争品牌同类产品的出现,而自己产品经营方式,产品包装品种,广告宣传等多年的不变,市场处在逐步萎缩的状态。而这类产品是企业是支柱产品,尚占有较高的份额。但成了弃之可惜,食之无味的鸡肋。

营销人员对这类产品很是头疼,该拓展的渠道都拓展了,该覆盖的区域也都覆盖到了。就是销量在下降,顾客群体是减少。而企业没有新产品去替代,日子是王小二过年,一年不如一年。有这类症状的企业很多,

【案例】

浙江温州一家生产熏鸡的企业,以地方独特的熏鸡风味,在市场上风行一时。企业经过了一段时间高速的发展,很快就呈现了颓势。其主要原因是:一 熏鸡的口味差异不大,时间长了,少了新鲜感。二媒体宣传传统烟熏产品中有至癌物质,长期食用,对人体有危害。虽然该企业的熏鸡不同与传统制作方法,但消费者并不认同。三熏鸡属于地方特产,其口感难以被其他地区消费者所接受

如何让老产品焕发青春?我们开出了药方。一产品延伸: 把整鸡拆散了卖,改大包装为小包装。产品品种延伸至熏鸡腿,熏鸡翅,熏鸡脖等。二渠道延伸。把专卖店,菜场,酒店的渠道模式。转变成以商超,便利店为中心的多渠道模式。三 口味多元化。增加了香辣口味,爱尔兰口味等。让传统产品与时俱进。

该企业经过产品结构的调整,渠道的扩展。以及营销能力的加强,当年的销售量比去年同期增长240%。焕发了企业的第二春。

总结:针对产品老化症的药方是:在传统产品中添加时尚化的元素,改变产品结构和包装,对产品重新定义。

第二症 渠道短板症

其重要症状主要表现为,企业的销售量主要集中了狭窄区域。渠道拓展困难重重。新市场花费了巨资,但进展缓慢。该症状对中小型企业更为明显。企业的高速发展,在于各市场齐头并进,。销量过于集中,意味着企业抗压指数低,风险系数大。国内一些知名企业也存在此症状,如乳品行业的上海光明,北京三元。作为上市公司,实力雄厚,但近几年被伊利蒙牛远远甩在后面,关键点就在于市场拓展力弱,渠道短板。

【案例】

江苏一家生产工程机械的企业。其主要产品是挖掘机,搅拌机等传统建筑工程机械。这类产品的生产企业众多,该企业价格,品牌都没有竞争优势。销售渠道主要集中在江浙二地,新市场拓展异常困难。企业的销量始终在二千万左右徘徊,难以突破。

如何让这类企业重见生机,我们开出的药方是:调整产品结构,单点突破。首先是把产品结构进行了调整,把产品定位成建筑行业机械专家。顺应国内房地产行业如火如荼的市场现状,将房地产行业作为目标中心市场,优化其核心技术,提升品牌形象。,对房产建筑行业作重点突破,取得了良好的效果。在一年多的时间里,在全国十多个省市建立了销售网络。销量由二千万增至八千多万元。

总结:针对渠道短板症的药方:提炼产品内涵,细分市场,集中资源,单点突破。

第三症:销售不力症

这种症状主要表现为:优秀销售人员短缺,人员流动快。新品推广,市场拓展能力低。销售管理水平低下,方式简单。这症最为明显存在一些中小型企业和新创企业。销售人员来自各行各业,未经过系统培训,就匆忙上阵。以低薪高提成来刺激销售人员。一旦销售不畅,销售人员纷纷改换门庭,企业更是雪上加霜。该症状的根源在于企业经营者思维的简单。以为生产出产品,再招些销售员,就能实现企业的运转。

【案例】

浙江一家化工生产企业,。但近十年销售量始终在三至四千万左右徘徊。销售队伍换了一批又一批,但始终是找不到北。与其同时起步的企业已在市场上呼风唤雨,而该企业只能在夹缝中求生存。

对该企业开出的药方是:头脑风暴。我们首先对企业老板进行洗脑。现在的市场早就过了供方市场的年代,那种以产品为核心的销售模式,难以在市场上立足。企业必须在经营管理的理念上进行一次更新和飞跃。其次对所有销售人员进行一次换脑手术。对现有市场进行了全方位的调研,详细分析了市场现状和竞争对手的优劣市点。每个市场逐点分析,找出产品的增长空间以及采取的有效措施。全体销售人员在思想上得到空前的统一。企业对销售员的考评从重结果转换成重过程。该企业当年的销量增长率达到了57%。取得了良好的效果。

总结:针对销售不力症的药方:企业经营理念的转变,管理模式的改变,销售思维的进化以及人员素质的提高。  

第四症:大客户依赖症

该症状集中在一些中小企业之中。表现为几个主要客户的销售量占公司总销量的50%以上,销售主要集中在某个地区,大客户的风吹草动,对公司经营有直接的影响。企业受客户的牵制性大。往往销售政策在大客户那里受阻,销售以几类老产品为主,新产品的推广缓慢。

该症结的危害在于:企业发展缓慢,销售力下降。新产品推广不力,企业缺乏新的生命力。

【案例】

浙江一家建筑设备制造企业,生产大型建筑设备。该公司成立十多年之久,销量始终徘徊在三千万左右。虽产品质量,企业信誉等在同行中深受好评;虽企业管理者制订各项拉动销售的各项政策,但一直难以见效。我们通过对企业调研,发现该公司产品在浙江绍兴和杭州两地的销量就达到二千多万元。这两地经销商的销售量占公司总销量的80%。这两家客户由公司老板直接管理,销售政策对这两大客户极大倾斜,并随意性很大。销售部管理一些散户,负责开拓新市场。因销售资源的匮乏,政策的不配套;而士气低落,进展缓慢。销售经理抄了一任又一任,都未有改观。

针对该症状,我们开出的药方是:销售战略的调整。成立大客户管理部,把大客户从企业销售管理中分离出来,独立管理。把原销售部改名为市场拓展部,工作中心转移到对新产品,新市场的拓展上来。重新建立销售政策,工作流程以及考核制度等。大客户以销售老产品为主,以新产品为核心重建销售渠道。确立了“限制大客户,壮大新客户”的销售思想,取得了良好的效果。当年的销量达到五千多万元。销售增长率为86%。

总结:大客户依赖症的药方是:销售战略的转变。不回避大客户对企业的贡献,更要正视大客户对企业发展的阻碍。分离大客户,壮大小客户,企业多方位发展。 

第五症:渠道紊乱症

此症状表现为:渠道相互重叠,冲流货现象严重;价格体系混乱,供销差价低甚至倒挂,经销商积极性减低,对企业失去信心。产品的销量虽未减低,但企业对市场逐步失去控制力。该症状较为明显地存在一些知名大企业,其根源在于销售人员急功近利,管理力度低下;企业过于关注销量,对市场资源透支严重。因渠道紊乱而导致企业整体的衰落的例子时有发生。如河北旭日升,沈阳的飞龙等。

【案例】

广东一家知名的涂料生产企业,其产品97年在辽宁市场销量达到一亿二千万元。在同类产品中稳居第一。但应销售渠道的重叠,相互间冲流货严重,代理商为追求年终返利,利润越做越低,已不足1%。甚至个别经销商平进平出,中小型城市的代理商积极性低落,产品几乎沦落为鸡肋。严重威胁到到公司的持续发展,也给竞争企业提供了机会。

对该症状我们开出的药方是:要理顺渠道,首要是控制二批。二批商是冲流货的罪魁祸首,因他们与公司之间没有销售协议,公司无法对他们进行有效管理。他们常常为了销售自己经销的产品,而对分销产品不惜平进平出,扰乱了价格体系,对公司产品有极大的伤害性。找到根源,沈阳公司特找开了一次二批商订货会,在保持原公司二批价格不变的基础上,公司另行给予奖励政策。以此来吸引各区域市场所有的二批商来参加。然后将这些二批商按管辖范围分类,分别归口在各经销商名下。公司,代理商,二批商分别签定三方合同。把原对代理商的年终返利,分出部分给二批商。二批商必须遵守公司的价格体系,接受公司的管理。如果二批商再发生冲流货,低价倾销公司产品;代理商与二批商承担连带责任。通过加强对二批商的管理和监控,冲流货现象得到了有效的遏止,代理商与二批商的积极性得到了极大的提高。

总结:渠道紊乱症的药方是;找出根源,对症下药。奖与惩双管齐下,疏导与控制并举。

第六症:现金流梗塞症

该症状主要表现为:货款回转慢,应收款不断增加。企业资金流出现断裂,不堪负担。这种症状在一些中小型企业,尤其是一些对大型商超直营的企业尤为严重。大型商超销量大,影响力高;但他们犹如一台老虎机,占据了企业大部分的资金。漫长的帐期,企业对之无可奈何。现金流的梗塞会直接影响到企业的正常经营,增加企业的经营风险。严重时会导致企业的倒闭。如当年的巨人集团,就栽在应收款过于膨胀上。

【案例】

上海一家日化公司,以生产洗发液,护肤露,美容膏等系列日化产品。企业创立之初,以大型连锁商超,卖场和便利店为主。虽销量稳步提高,品牌也具有一定的知名度。但应收款也步步攀升。因个别商超的倒闭,让企业蒙受巨大损失。该公司为让产品进入这些KA渠道,花费了巨资,放弃可惜;但不放弃,企业不堪负担。

对该症状我们开出的药方是:优化渠道,控制应收款的增长。采取的方法为;一把部分KA渠道转交给代理商,企业承担部分销售费用。以此转嫁了部分应收帐款。二 开辟郊县市场,公司加强对郊县市场的直营,采用现款现货的形式,避免了应收款的增加。三 外围市场采用区域代理制,款到发货,以保证资金在周转率。四确保每月的销售生产计划的准确性,减少企业库存。该企业经过渠道调整,加强了对应收款的控制,实现了销量稳步提高,而应收款逐步下减的战略目标。

总结:现金梗塞症的药方是:优化渠道,转移负担;严密计划,减少库存。

第七症;招商不力症

新企业创立,新产品上市;不少企业花费了巨资,但效果平平。各种交易博览会如糖酒会,医药会,广交会等,各企业大展拳脚,请名人助阵,大密度广告宣传以及各种促销活动等,但都收效不大。在同质化产品竞争激烈的市场,招商工作难度越来越高。  

【案例】

杭州一家中美合资企业,生产数码指纹锁。该企业运用了世界最先进的数码指纹技术,在产品质量,售后服务等方面具有先天笃厚的优势。企业把产品定位为民用产品,但因其价格高,以及普通消费者对高科技产品的畏惧心理,产品推广阻力重重;招商进展缓慢。

针对招商不力症,我们开出了瞄准目标市场,样板市场先行的药方。首先把大中城市的高档住宅作为目标市场,在杭州上海建立样板市场。与房产商直接合作,对高档住宅区的样板房采取免费赠送的形式。房产商通过对每户住宅安装数码指纹锁,极大提升了小区的品位;企业通过房产商对产品的使用和售后服务,打开了市场,提升了品牌的影响力。因产品在样板市场的成功,其他地区的经销商份份来电,要求经销公司产品。乘此良机,公司召开了全国招商会,制订了严格招商流程和销售协议。招商会取得了空前的成功。产品迅速在全国二十多个省市自治区建立了销售网络。

总结:招商不力症的药方是:创建赢利模式,选定市场目标,建立样板,求取共赢。  

第八症:产品跟风症

歌中唱道:“跟着感觉走”。一些企业创新能力低,缺乏对市场未来发展的预判;干脆就跟着同类龙头企业的步骤走。市场什么好卖,就生产类似产品。尤其是一些快速消费品行业,技术含量低;抄袭他人的包装以及产品概念,省心又省力。龙头企业撑大了市场,跟随在后面多少能分一杯羹。产品跟随策略,不但被中小型企业沿用;就连一些明星企业也纷纷采用。比

产品跟风症对企业的伤害是巨大的。首先减低了企业在消费者心中的地位。跟随,模仿其他企业的产品,先把自己降为二流企业。其次产品的模仿虽比较简单,但企业自身与被模仿企业相比,在市场资源,销售能力以及人才储备等方面,有先天的缺陷。取得成功的概率很低。第三,品牌建立讲究的先入为主。“甘为人后”,很难超越领先者。大力度的广告投入,其结果是为他人做嫁衣。 

产品跟随风的症结所在是:企业过于自信自己的实力,淡化了自己的优势点。

【案例】

浙江一家家用电器生产企业。原以儿榨汁机为主。豆浆机的流行,推出了瓶装豆浆机。洗碗机的流行,又推出了洗碗机。产品增至二十多种,但销量却未有起色。反而该企业的主打产品榨汁机的销量,却逐年下降。企业在困境中求生存。

针对产品跟风症,我们开出的药方是放弃鸡肋产品,砍掉枝节,特出重点。舍洗碗机系列产品,豆浆机的销售局限于个别市场;企业的重点围绕榨汁机新品的开发。以个性化的产品组合和顺应时尚需求之发展;宣导绿色,健康和快乐的家庭生活理念。配以广告宣传,深度分销,终端陈列等,重新赢得市场。经过调整,产品品种少了一大半,而销售量却提升了68%。取得了很好的经济效益。

总结:产品跟随风症药方:放弃鸡肋,砍掉枝节;特出重点,保持本色。

第九症,管理多头症

该症状主要表现为:企业管理组织结构混乱,管理人员职责不明。或者企业股东过多,权利不集中。发号施令的人太多,下属人员无从适从。一些企业经历了一段发展时期,应管理层的亲属关系,或者创始时多股东投入,职责不明,而导致后期管理上的混乱。领导多了,就成了没有领导。该症状在一些家族企业,或股份制企业时常出现,

该症状对企业是危害是:企业工作效率的减低,人才的流失。人际关系复杂,内耗增加;企业丧失了发展的良机。比较典型的是广东爱多电器公司,“爱多”VCD曾风靡一时,就因股权上的争执,而导致企业的消亡。

【案例】

江苏一家化纤公司,以生产各类纤纺制品为主。创立之处,有五位股东加入;企业主要管理层由这五位股东担任。创业之处,这五位股东齐心合力;但虽这企业的发展,盈利的增加,相互间的矛盾越演越烈。五股东各行其事,下属人员拉帮结派,部分对立,企业内耗严重。效益直线下降。

对管理多头症,我们开出的药方是:股权分离,确立核心。企业最大股权拥有者即董事长,采用赎买的方法,购买其他股东的股权。不愿出售的股东,采用干股分红的方式;让四位股东退出企业管理层。企业确立了以董事长为核心的管理结构。聘用了一批高素质的职业经理人充实至企业中高层。企业理顺了管理架构,明确了职权范围。企业重回正常轨道。该企业经过管理结构的调整,当年的销售量翻了一番。

总结:管理多头症的药方是:分离股权,理顺关系;确立核心,明确职权。

第十症:贪功冒进症

企业对市场过于乐观,对自己实力过于自信;销售管理部门为完成销售指标,不计成本;在市场拓展上,不顾条件是否成熟,就多方位推进,全面开花。其结果是做了一锅夹生饭。大量的产品堆在经销商仓库里,销不出去。大笔应收款收不回来。销售员们纷纷改换门庭,扔下一个烂摊子无人收拾。

贪功冒进症让企业名誉扫地,蒙受巨大损失。产品在市场销售不畅,为后期再启动增加了很大的难度。常常让企业一蹶不振。

【案例】

上海一家音响企业,生产各种家用小型音响。。该企业创立之初,为了迅速打开市场,建立网络。制定了代理商半款代理的销售政策。即代理商,首批货只要付一半款,所欠货款作为市场投入费用,支付一些产品的进场费,宣传费等。企业盘算:收回一半货款,企业就收回了成本。销售人员为了开拓市场,不惜给代理商各种承诺。结果代理商到发展了不少,但首批货发出去之后,不见回转。产品进入代理商仓库里,销售不畅。代理商纷纷要求退货,销售员看情况不妙,也都溜之大吉。企业进退两难,陷入困境。

针对盲目冒进症,我们开出的药方是:以退为进,推倒重来。企业把积压在代理商仓库的产品,全部退回。以此来挽回企业的信誉。企业虽造成了一定的损失,但至少重新建立了与经销商信任关系。然后对市场,对原代理商重新审定。确定重点目标市场,选择一批合适的代理商。企业与代理商齐心合力,重点开发IT行业渠道。然后逐步向数码市场推进。该企业产品逐渐在江浙市场占稳脚跟。

总结:盲目冒进症的药方:以退为进。从头做起,从基础做起。以市场为导向,量力而行。

发布时间:2017年3月15日 16:58  人气:   审核编辑(王静)
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